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  • 陈春花:走向“水样组织”让企业形态像水一样

    来源:www.bloodonthemotorway.com 发布时间:2020-01-15

    简介:

    《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望第六届和年度总经理会议上报告的主题。在我看来,改变是好的,改变是必要的,如果有改变的意愿,就有改变的方法。我的研究发现,只有那些不断改变自己并具有组织活力的企业才能继续领导。保持组织活力有四个关键因素。最具活力的企业正在演变成“水样”。

    为什么企业领先:组织活力

    2004年,我出版了一本书《领先之道》,总结了1992年至2002年中国领先的企业,并分析了它们为什么能够领先。从2002年到2012年的另外十年里,我继续观察中国的领先企业。一些领先企业已经走了,比如波导。一些龙头企业继续领先。我发现一个企业保持领先的核心条件之一是它的组织活力应该是足够的。华为、海尔、联想、宝钢和TCL是世界领先企业,在组织激活方面做得特别好。这些企业不断进行组织变革并取得成功。

    组织激活的效果有时是即时的。新希望六合目前努力的一个重要方面是组织激活。新希望六合在2013年7月进行了组织变革,随后第三季度收益大幅反弹,这与组织变革直接相关。

    组织激活对于国家的变化同样重要。邓小平改革开放的目的是促进经济发展,但他最大的举措是组织改革,先设立四个经济特区,然后开放14个沿海城市,再推进中西部地区,最后进行全面改革。

    为什么组织激活的力量如此强大?因为无论是什么样的环境,在组织层面上,一个企业总是会面临两大挑战:一是组织是否能够适应外部变化;另一个挑战是组织是否能保持员工的热情。许多企业可以判断变化,但是他们的组织能力跟不上变化。外部变化往往迫使企业进行战略调整,但如果组织能力和战略不匹配,战略就无法实现。

    保持活力的四个关键因素

    很难激发管理层和员工的热情。如果一个组织能够保持持续的活力,它需要持续的组织变革。我认为华为最强的一点是它的自我驱动能力,这种能力驱使华为进行持续的组织变革。以华为为例,让我们来探讨决定企业能否持续保持活力的因素。

    因素1:有强烈的危机感吗?

    这往往是领先或优秀企业所缺乏的。你能让组织保持危机感吗?一个好的组织可以做到这一点。任郑飞总是说他没有成功。比尔盖茨经常说微软离破产只有180天了。张瑞敏说他总是颤?蹲牛缏谋”W罱槊粲幸恢治;砺廴衔绻露较衷诓桓谋洌突崴廊ァH绻桓鲎橹胍娌⒈涞酶茫匦胗凶愎坏奈;小?

    危机意识的关键是高级管理团队。从老板到最高管理层,有危机感并不难。不要骄傲。为什么龙头企业强大?因为他们总是害怕,不是好天气。基层需要安全感,因为基层没有能力对企业的成长负责。如果你让基层一直有危机感,那么他们可能无法做好自己的工作,从而影响产品的质量和成本。另一方面,如果草根阶层有危机感,而上层却没有,后果将更加可怕。

    因素2:你愿意打破平衡吗?

    组织有两种打破平衡的方法。一个是打破它的时候了,另一个是组织自己打破它,即弹性组织。好企业,打破自身平衡;糟糕的企业和其他外部力量迫使他们转型。我相信柯达向数字技术的转变比任何人都要好,诺基亚在智能手机领域的领先地位也是如此。然而,他们都坚持自己,不愿意打破他们的组织平衡。当受到外力迫使时,他们会破产。

    就我而言,如果我不打破最初的平衡,我相信我能领导一个非常好的团队

    我非常钦佩运动员精神。我认为人类精神中最高的是体育精神。据我所知,体育精神从来不满足于现状,突破极限,经得起失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”,因为每一项记录都会被打破,每个成功的人最终都会忍受失败并超越自己。就像刘翔一样,他不能永远保持100米栏的记录。我们现在应该高度尊重他,因为他平静快乐地接受失败,不断地战胜自己。遗憾的是许多人没有。当他是冠军时,他对他很好。他接受了现实,放弃了比赛。有些人对他很好。这表明我们没有体育精神。

    事实上,人类的进步是打破平衡,探索未知的世界,所以平衡必须由自己打破。

    因素3:组织文化能否容忍变革

    变革将不可避免地涉及失败,否则会有许多问题。它是否愿意容忍是非常重要的。从操作层面来看,推进改革相对容易。你所要做的就是不断表扬和改变。至于是否有完美的结果,不要追求太多。就像改革开放一样,在四个特区中,只有深圳取得了完全和可持续的成功。但是,我们把其他三个特区也包括在内,因为我们不在乎珠海、厦门和汕头的变化目前是否取得了最好的效果。当时,这四个特区确实发生了变化,应该得到承认。因此,容忍变革的文化非常简单,即不断奖励和肯定那些做出变革的人;如果我们不得不等待结果得到证实,我们将无法容忍。

    因素4:坚持与否

    如果有变化,就会有阻力,因为变化会涉及利息调整。如果你伤害了别人的利益,你怎么能让他们同意你呢?所以会有阻力,其中一些是无法消除的。你只是不让变革的阻力成为主流。

    如果要进行更改,将会损失当前的收益。因此,坚持和坚韧非常重要。至于如何坚持,取决于每个人的性格。有些老板是武断的。他们只是想改变。十节车厢拉不回来。有些人有很强的说服力,并且一直说到你接受为止。我使用更多的沟通方法和成功模式的力量。

    去水样组织

    如果一个企业想保持它的基础和活力,组织形式会去哪里?

    未来,一个有生命的组织的理想状态,我称之为“水样组织”水样组织。水很纯净,不管是什么样的污染,都可以过滤掉。它非常柔软,有无限的可能性。它放在圆形容器中是圆形的,放在方形容器中是方形的。它没有结构,可以以任何方式改变。然而,它能克服一切困难,穿过岩石,绕过棱角,包容一切。这个特性在一个组织中表现出来,也就是说,每个人都习惯于像水一样合作和改变。在这种情况下,你可能是最普通的人,绝对服从另一个人。另一方面,你是最重要的,别人必须服从你。

    当然,这样一个理想的大型组织还没有出现,但方向非常明确。

    1。未来的企业有组织,没有结构

    现在的企业组织有层次和结构。这样的好处很容易分配资源、权力和好处。例如,如果你有10亿美元,你决定用这10亿美元推动公司发展10个行业,你将组织设计成10个行业部门,一个部门和一亿美元,这样就完成了分配。按结构分配具有分工和效率的优势。不利的一面是,一旦有了一个结构,就会有路径依赖、既得利益集团甚至腐败。如果结构经常被破坏,腐败可能会减少。当一个组织想做出改变,因为它想保护它的既得利益,既得利益就会成为阻力。

    然而,现在的关键问题不是衡量结构的优缺点,而是技术的快速变化。过去,一项新技术转化为新产品需要几年时间。现在,转换可以用秒来衡量:你昨天可能还在想的问题今天已经被转换成了产品。这

    没有结构的组织现在被理论描述为“团队”该队没有组织结构,通常是一个运动队。例如,在足球队中,队长是领导者,教练是领导者,守门员是领导者,前卫是领导者?谁是谁不是。当球向前时,上半场的前锋是领先者。他决定如何玩。当球到达球门时,守门员是领导者,每个人都必须服从他。尤其是罚球时,守门员告诉队员站在他们站的地方。一旦进入比赛场地,队长组织比赛,中场协调。一旦你离开体育场,教练有最终决定权。这是标准团队,没有结构。

    在我看来,最接近本组织理想状态的国内企业是华为。事实上,华为最成功的是其组织能力。华为一直在打破组织惯性。现在它甚至没有固定的总统。它只有一个轮换的首席执行官。华为担心每个人都会固化并变得僵化,因此它打破了传统的管理职位。

    2。相信组织的力量

    标准团队通常由大约12个人组成,非常小。对于一个大规模的组织来说,像一个团队一样灵活多变是很困难的,但是我相信没有结构也是可以做到的。我所理解的组织不是用来控制或管理人的。一个好的组织提供了人类发展和价值创造的可能性,并使无能的人胜任。组织本身就是一个平台。组织可以整合数万、数十万和数百万人的力量。组织还可以将数万、数十万和数百万人作为一个整体来驱动。所以这个组织可以非常强大。

    中国企业相信领导者而不是组织。优秀的企业不再相信领导,而是相信组织,所以他们的能量是无限的。因为领导者在20年的成功之后会有很大的局限性。这就是为什么在组织结构设计中必须有轮换。国家领导人必须离开两个任期,并继续这样做,这是一个障碍。华为任郑飞的情况并非如此。他真的意识到自己并不重要,只是承担了一个角色。组织绝对是最重要的。华为高级管理团队开会时,任何人都可以向任郑飞开火,他很谦虚地接受。新希望六合也在朝着这个方向前进:谁负责,谁负责,不是因为你是总裁或副总裁;那么协调是最重要的,而不是指挥最重要。

    3。困难在于人性的成熟形式“水样组织”并没有真正出现。我认为主要原因在于人性。只有当人们彻底毁灭自己时,他们才能有一个水一样的组织和一个开放合作的组织,所以这是非常困难的。

    3M更接近水样的组织形态。3M开发了6万多种高品质产品。员工可以利用15%的工作时间去做任何与工作无关的事情,从而激发创造力。一旦他们有了创造力,他们的产品创意团队就有了很大的自主权,有各种专业人才的全职参与,任务是无限的。自愿参与。如果你失败了,就不会有惩罚。如果你成功了,你会立即得到一大笔报酬。

    在华为,员工的排名顺序是从0到26,这意味着进入级别是0,然后上升。华为人不以身为总裁或副总裁为荣,而是以身为19级员工或20级员工为荣。因此,华为人可以换工作。他的收入与他的职位无关,只与他的责任有关。华为聪明地用等级取代了这个结构,这已经有点像一个水样组织。

    通用电气的杰克韦尔奇(Jack Welch)引入了无国界管理,彻底打破了这种结构。只要你能做这件事,你就会得到它,即使你不在乎它的行政权力。韦尔奇的想法是消除各个职能部门之间的所有障碍,工程、生产、营销等部门可以自由流通,完全透明。他希望解决灵活生产和机械化之间的矛盾。

    4。变革始于高级管理团队。

    要向水样组织的方向前进,从管理团队开始。核心管理团队将首先成为一个真正的团队,没有角色和结构。高级管理团队将首先做出多个决定

    因为有足够的责任感,一个普通人可以超越自己,创造奇迹。更重要的是,责任感存在于人的本性中,甚至动物也有责任感,这是生命的固有要素。只要责任感得到激发,“水样组织”的到来就不远了。

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